五年級店長朱啟文管理草莓族的秘方

新舊世代之間工作倫理的差異,造成管理上衝突不斷。過去強調規則的管理方法,只會降低年輕員工的工作意願,新世代職員出招,舊世代管理者該怎麼接招?

(文)李郁怡

晚上十點,在台北市館前路,店家大都拉下鐵門,喧鬧的街頭沉靜下來。但在這裡,一場變裝派對正要開始。遠傳電信館前門市店長朱啟文站在門口,歡迎每個前來參加派對的客人。

絕大多數參加變裝派對的「客人」,正是朱啟文的部屬,一群平均年齡只有二十五歲的門市第一線工作人員,為了準備這場派對,挖空心思,有穿著中空裝的白雪公主、有一百八十公分身高的綠色天線寶寶、還有胖嘟嘟的男生打扮成嬌嬈露胸的「笑感辣妹」,他們以勁歌熱舞打算自娛娛人。這家門市,類似這樣的變裝派對每個月就一次,用意在於,「提升大家的向心力,」朱啟文表示。

「辦派對」也是管理的方法?對五年級生的朱啟文,這是花了兩年才摸索出的,管理「草莓族」新世代的方法之一。

年離職率約四% 僅為同業的五分之一

他所帶領的遠傳電信館前店,過去兩年平均離職率只有四‧一%,創遠傳電信全國六百家直營暨加盟門市中離職率最低紀錄,不但僅為遠傳平均數的一半,更只有電信同業第一線門市平均二○%離職率的的五分之一。創超低離職率同時,該店業績都能達到總公司要求的成長水準。

朱啟文與他管理的門市第一線工作人員,年齡平均相差十五歲。「有些你認為理所當然的事,但是年輕人完全不埋單。」朱啟文對於如何管理民國七十年之後出生後的草莓族,也是撞壁很多次才學會的。

朱啟文發現,新世代在工作中尋找的是「友誼」與「快樂」,和他所處的世代,在工作中尋求「定位」與「貢獻」,價值觀大不相同。

在台灣的草莓族,出生於富裕,但成長後卻面臨經濟成長不再,在期待與現實中掙扎,個性上則更不重視權威,講求自主,卻被冠上抗壓力低、持續力差等形容詞。

草莓族在西元二○○○年左右進入台灣的職場後,職場對其離職率高、換工作速度快的批評不斷。根據美國勞工部(US Department of Labor)、美國管理學會(AMA)與布利斯顧問公司(Bliss & Associates Inc.)等十幾份研究調查數據顯示,每一個員工離職,企業要付出相當於員工一年薪資成本三五%到兩倍左右的代價。草莓族離職率高,意味企業要付出更高的人事成本。

更嚴重的是,「新世代早就是職場主力,如果沒有找到管理的方法,那麼就表示,企業未來將無人可用。」中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明表示。

朱啟文個性溫文,看起來並不「強悍」,他怎麼留住「草莓族」的心?

朱啟文帶領的遠傳館前門市,約兩百坪,二十四名員工輪流擔任第一線銷售與櫃台服務工作,平均一個人每天服務的顧客人數,達一百三十八人到二百二十人。

依據作業規範,第一線的員工除了要保持良好的工作態度,每月還要達成業績目標,壓力頗大。

可是七年級的員工羅珠官卻形容:「我們這裡樂天派的人超多的!」同事之間經常互相打氣,甚至還會相互教授銷售技巧。

另一位門市服務人員Grace本來業績不好,只達到目標的八○%,但來這裡一年後,因為同事不藏私,教她銷售方法,最近她的成績已經衝到預定目標一二○%了。

做為一位中階主管,朱啟文用來激勵部屬的工具,並不是績效獎金,而是友誼與充滿歡樂的工作環境。

為了鼓勵團隊合作精神,遠傳的薪資制度重視團隊的成績,每個門市人員每個月領到的底薪,取決於整個門市上個月的團隊業績表現,超過預定目標多少。團隊表現好,月薪甚至可以浮動到差距上萬元,個人的表現則只會在年終績效獎金上顯現。

凝聚同儕力量 辦活動讓小圈子變大圈子

但是要讓一群年輕人彼此建立合作精神,朱啟文首先是「破冰」。剛開始接掌門市時,他耐著性子,不馬上要求業績表現,反而默默觀察,門市中自然會形成的一個個「小團體」,之中的意見領袖是誰?先花時間與這些人交往,瞭解每個人的個性與偏好,自然也就掌握了門市管理上,什麼人容易出什麼問題?又有那一個環節運作並不順暢。

「他平常好像跟你並不熱絡,可是當你情緒很不好時,就會過來跟你聊聊天,不著痕跡的鼓勵你。」朱啟文的部屬江俊德說,有次他家裡有事,他心情不好,整個門市裡只有朱啟文發現。江俊德明顯感受到其善意,會刻意幫忙他打進團隊之中。「我們當他是朋友,覺得要挺他。」江俊德說。

小事一點一滴累積,朱啟文打入了每個小團體,然後,他開始想辦法,讓小團體變成大團體。他辦聯誼活動,讓同事下班後一起出遊,辦派對營造歡樂氣氛。「因為這樣每個人都會變成熟悉的朋友,有事時他們會相互幫忙。」朱啟文表示。

舉例來說,團隊中有的人擅長理性銷售,在推新的手機時,會將平常就蒐集很多電信資費資訊提供給客戶,而這些要花時間才能整理出來的表格,不吝於提供給想要學的同事;另外有些人很懂得做活動,那就在活動時擔任主持人、企畫活動,大家各找擅長的工作做。

鼓勵適性發展 打造員工專屬銷售方式

「即使是工作,也要搞得很好玩!」羅珠官說,他們最喜歡想出各種新點子,把行銷活動搞得很熱鬧,讓客人像潮水一樣流進店裡來。由於店面在台北車站補習街附近,新點子容易吸引年輕客戶進門,對店面衝客流量很有幫助。

朱啟文讓門市的團隊自己運作,他做的並不是強力主導,而是在臨門一腳時穿針引線,讓部屬順著他的個性發揮專長。

例如說,在辦某隻手機行銷活動時,把平常就擅長玩同一品牌的同事推上台,讓他「推銷自己喜歡的商品最有說服力」;要不就是拉一個熟手,來幫比較資淺的人,然後讓資淺的人,決定自己要用什麼方法來做銷售與服務。「因為有的人適合理性推銷,有的適合軟性銷售,規定某一個人只能怎麼做,釣竿就太不適手了。」

朱啟文稱這個方法是,「(用團隊)打造適合當事人的釣竿。」

但這套靠人際關係運作的管理方法,少了同事彼此之間的情誼,很難能夠運作。

美國紐約州立大學(State University of New York)水牛分校教授傑瑞紐曼(Jerry M. Newman)曾經親身「下海」應徵漢堡店的工作人員,他在麥當勞、漢堡王等知名速食連鎖店,展開為時兩年的「體驗調查」,結果發現,即使在薪資低、工時長,惡劣的工作環境,一名店長仍然可以用「友誼」激勵員工。而懂得建構團隊友誼的店長,員工流動率,比起只會威權領導的店,只有四分之一。

這個發現,與朱啟文建構團隊的方式一樣。新世代,在職場環境中尋求「快樂」和「友誼」,與上個世代在職場所追求的東西不同,因此「管理方法也必須要改變!」張瑞明表示。

重視人甚於事 菜鳥主管摸索出軟式領導

「他是個people manager(以人為導向的經理人),但只是對人好,沒有辦法帶出團隊成績,那也不算是一個好的領導人!」朱啟文的上司,遠傳電信業務副總蔣光瑞表示。

朱啟文在接手遠傳台北館前門市之前,第一個接下的店面其實是台北華納威秀店。那時他同樣帶領一群很年輕的員工,但前半年全部都在碰壁,他發現,以前主管用來管他的方法,用在這些年輕世代的身上,完全沒有效果,「不知他們在想什麼?要求也沒有用。」而他在公司內部評鑑也得到很低的分數,直屬主管直接質疑他的領導力。但他並沒有放棄,向長官求助,向同儕請教,才一點點解開困局,發展出一套軟性的管理技巧,朱啟文說是自己重視「人」更甚於「事」的個性使然。

朱啟文不是標準答案,但他提供了以業績競賽、硬性規章等方法之外,管理草莓世代的可能。

朱啟文小檔案

出生:民國57年
學歷:台北商業技術學院
經歷:遠傳電信代理商通路業務副理、台灣松下電器銷售工程師
現職:遠傳電信館前店店長


文章來源:商業周刊電子報
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